The Economist: Нашествие маленьких и шустрых

12:33 2016-07-24 48 компания крупный много продукт рынок

Рейтинг 4/5, всего 4 голосов

Они выпускают много самых любимых во всем мире продуктов. Их логотипы узнаются моментально, а рекламные мелодии навсегда врезались в мозг покупателей. Инвесторам они обещают стабильные прибыли в неспокойные времена. И, похоже, не перестают расти: 30 июня Mondelez International предложила компании Hershey $23 млрд за то, чтобы вместе создать крупнейшую на планете кондитерскую фирму; 7 июля крупнейший в мире производитель йогуртов Danone согласился приобрести компанию органических пищевых продуктов WhiteWave Foods за $12,5 млрд. Но на гигантов индустрии потребительских товаров повседневного спроса (англ. consumer packaged goods, или же CPG), среди которых, в частности, General Mills, Nestlé, Procter & Gamble и Unilever, уже подстерегает опасность. Как откровенно признал один из менеджеров высшего звена, «нам, похоже, торба».

Чтобы хоть примерно представить, какая перед ними встала проблема, посмотрим на Дэниела Любецко, который начал продавать фруктово-ореховые батончики в магазинах здорового питания: сейчас везде и повсюду, в аэропортах и супермаркетах Walmart, видно горы его батончиков KIND. Или на Майкла Дубина и Марка Левина — предпринимателей, которым надоели дорогие бритвы. Поэтому пять лет назад они начали рассылать дешевые непосредственно потребителям. Их компания Dollar Shave Club сегодня контролирует 5% американского рынка бритв.

И таких историй немало. В 2011-2015 годах большие CPG-фирмы потеряли почти три процентных пункта доли рынка в Америке, по данным совместного исследования консалтинговой фирмы Boston Consulting Group и провайдера данных IRI. На развивающихся рынках, местные конкуренты наносят мультинациональным гигантам все больше хлопот. Крупнейшая в мире компания по производству пищевых продуктов Nestlé уже три года подряд не может выполнить план роста продаж на 5-6%.

Читайте также: Открыть Африку. Новые рынки для украинского экспорта

Некоторое время размер давал CPG-компаниям чрезвычайные преимущества. Централизация принятия решений и консолидация производства помогали увеличивать доходы. Большие бюджеты означали, что фирмы могут тратить миллионы на яркую телевизионную рекламу, которая мигом приумножала продажи. Товары реализовали через гигантские сети магазинов с доплатой за выгодные места на стеллажах.

И сейчас преимущества уже не те. Укрупнение предприятий сделало компании более уязвимы к скачкам курса определенных валют, как отмечает директор-распорядитель банка RBC Capital Markets Ник Моде. Влияние телерекламы уменьшается, потому что потребители узнают о продуктах через социальные сети и по отзывам в интернете. Тем временем на пути к рынку исчезают барьеры для мелких фирм. Те могут осуществлять аутсорсинг производства и размещать рекламу в «всемирной паутине». Заниматься дистрибуцией тоже становится легче: молодой бренд может испытать свои силы интернет-продажами, а потом уже перейти к крупных магазинов. Финансирования отражает ту же тенденцию: по данным фирмы CB Insights в прошлом году инвесторы влили в частные CPG-компании $3,3 млрд, что на 58% больше, чем в 2014-м, и на невероятные 638% — чем в 2011-ом.

Как это ни прискорбно, но неповоротливым гигантам трудно успевать за потребительскими рынками, которые очень быстро меняются. Аналитик компании Sanford C. Bernstein Али Добадж замечает, что некоторые потребители в странах со средним уровнем доходов сначала считали самыми качественными западные продукты. С ростом экономики этих стран местные игроки часто оказывались лучше приспособленными к потребностям покупателей. По данным банка RBC, от 2004 года крупные развивающиеся страны переживают всплеск развития локальных и региональных компаний. Например, в Китае Yunnan lee baiyao Group приходится 10% рынка зубной пасты, а от 2004-го продажи возрастают на 45% ежегодно. В Бразилии Botica Comercial Farmacêutica продает почти 30% всех духов. А в Индии доля Ghari Industries в торговле моющими средствами равен 17%.

В Америке и Европе — на крупнейших потребительских рынках мира — многим компаниям теперь не легче. Если покупателю нужен какой-нибудь простой продукт, он может выбирать из дешевых магазинных марок сетей вроде Aldi и Walmart. Но если покупатель готов платить за продукт больше, это не всегда будет традиционный известный бренд. Возможно, люди доверяют мелким маркам больше, чем известным. Треть американских потребителей, опрошенных консалтинговой фирмой Deloitte, сказала, что готова заплатить минимум 10% за «кустарную» версию товара. Эта группа превышает по численности тех, кто готов больше раскошелиться ради удобства или инноваций. Особой проблемой для крупных производителей, чья продукция содержит такие «аппетитные» на слух компоненты, как бензоат натрия и пищевой краситель Е110, стал интерес к

органических продуктов.

Читайте также: Украина занимает 49 место из 60 по конкурентоспособности

И это широко открыло двери меньшим компаниям. За последние годы они сделали свой вклад в распространение новых продуктов (см. «Дорога к потребительскому раю»). Например, сейчас в Америке есть более 4 тыс. мелких пивоварен, что на 200% больше, чем в прошлом десятилетии. Признаком времени вполне можно считать протеиновые батончики Wilde, изготовленные из жареного мяса. Отвратительные для одних, они вполне нравятся другим «спортсменам выходного дня», желающим питаться как первобытные люди.

Крупные компании стараются реагировать. Один из способов усилить фокус. В 2014 году Procter & Gamble заявила: она продаст или укрупнить почти 100 брендов, чтобы больше внимания уделять топовым продуктам вроде лезвий Gilette и стиральных порошков Tide. Фирма Mondelez, которая продает печенье Oreo и шоколад cadbury’s, сейчас тратит больше средств на то, чтобы проанализировать, кто чем перекусывает и почему.

Но самая известная стратегия — скупать другие фирмы и ограничивать расходы. В этой отрасли все заметнее становится бразильский частный инвестиционный фонд 3G Capital. Он резко уменьшил бюджет Heinz — компании со 147-летней историей, приобретенной в 2013 году; за ним — фирма Kraft, которую 3G Capital объединил с производителем кетчупов Heinz в 2015-м; то же делает пивной гигант Anheuser-Busch InBev, готов проглотить SABMiller. Маржа прибыли компании Heniz, по данным Sanford C. Bernstein, только за два года выросла от 18% до 28%.

Кроме того, крупные фирмы покупают или спонсируют более мелких конкурентов. В 2013 году две американские пищевые компании и одна французская — Campbell Soup, Hain Celestial и Danone — быстро приобрели себе по производителю органического детского питания. Coca-Cola и англо-нидерландский титан Unilever давно или открыто скупают фирмы, или инвестируют в них. General Mills и Campbell обе создали свои собственные филиалы с венчурным капиталом.

Читайте также: Торговля без границ

Благодаря таким стратегиям CPG-компании впоследствии, возможно, еще больше будут напоминать гигантов фармацевтической отрасли. Сами они не обязательно изобретают какие-то продукты, зато или скупают мелкие фирмы, или объединяются с ними, после чего занимаются маркетингом, дистрибуцией и юридическим урегулированием. Для производителей лекарств эта стратегия работает достаточно успешно. Но потребители бывают более требовательными, когда покупают косметику, чем патентованные медикаменты от рака. CPG-компания может выложить кучу денег за стартап, а следовательно спрос на его продукт оказывается кратковременной модой. Ограничения расходов расширяет маржи прибыли, но может негативно отразиться на продажах.

И, несмотря на такие проблемы, руководители компаний сохраняют оптимизм. Тим Кофер, директор по росту в Mondelez, убежден, что хорошо продуманные сокращения финансирования и повторные инвестиции обеспечат компании надежное место на рынке. «Здесь речь идет о масштаб глобальной индустрии производства в $30 млрд, а одновременно — скорость, маневренность и ловкость», как у стартапа.

Другие настроены более пессимистично. Консалтинговая компания EY недавно провела опрос среди директоров CPG-компаний. Восемь из десяти сомневаются, что их фирма приспособится к потребительского спроса. Партнер EY Кристина Роджерс считает, что менеджменту нужно переосмысливать свой бизнес, а не просто урезать расходы и подписывать соглашения. Она спрашивает себя: «может Ли бренд стоимостью в миллиард долларов все еще быть здоровой бизнес-моделью?».

© 2011 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved

Перевод осуществлен с оригинала «украинской неделей», оригинал статьи опубликован на www.economist.com